Herr Schulz, ist der Fachkräftemangel für unseren Verband Mythos oder Realität?
Marco Schulz: 55 Prozent der Unternehmen in Deutschland sehen heute den Fachkräftemangel als Risiko für die eigene Entwicklung. Bis 2060 werden wir, ohne Zuwanderung, ein Drittel der Arbeitskraft verlieren, die heute dem Arbeitsmarkt zur Verfügung steht. Unser Geschäftsmodell für unsere Mitglieder hat das Ziel, die besten Köpfe zum Wohle der Genossenschaften einzustellen und zu entwickeln. Gleichzeitig sind wir als Verbandsfamilie in einem Wachstumsfeld unterwegs. Wir merken schon heute, dass es schwieriger wird, unsere Vakanzen zu besetzen, und das wird sich in Zukunft voraussichtlich weiter verschärfen.
In welchen Berufssparten oder Bereichen des Verbandes ist der Personalmangel besonders stark?
Schulz: Unsere strategische Personalarbeit ist klar ausgerichtet: Wir suchen in allen Bereichen die besten Köpfe, die unsere Vielfalt und Leistungsfähigkeit zum Nutzen unsere Mitglieder stärken. Durch unser nachhaltiges Wachstum ermöglichen wir vielen Talenten in ebenso vielen Bereichen, in einem unserer Geschäftsfelder erfolgreich im Mitgliederauftrag unterwegs zu sein. Trotzdem: Der Wettbewerb, gerade um Berufsträger*innen, startet erst gerade.
Besonders für hochspezialisierte Positionen brauchen wir derzeit länger, um die richtigen Kandidat*innen an Bord zu bekommen. Aber auch bei junioreren Positionen merken wir, dass sich der Arbeitsmarkt hin zu einem Arbeitnehmer*innenmarkt gedreht hat: Auch junge Studiumsabsolvent*innen haben aktuell viele Chancen auf einen Berufseinstieg nach dem Studium. Der oft zitierte „War for Talents“ ist hier klar spürbar.
Wie viele Bewerbungen erhält der Verband im Schnitt?
Michael-Benedict Kolbe: Wir erwarten für dieses Jahr circa 4.500 Bewerbungen und beobachten, dass sich die Zahl der Bewerbungen unterschiedlich entwickelt: Teilweise können wir sie als Arbeitgeber beeinflussen, teilweise steuert sie der Markt. Wichtig ist es zu verstehen, dass der Bewerbungsmarkt kein passives Geschäft ist. Hohe Bewerber*innenzahlen laufen den eigenen kurz- und mittelfristigen Recruiting-Ansätzen mit Zeitversatz nach. Langfristige Ansätze, wie das Schaffen einer attraktiven Arbeitgebermarke oder das Schnüren eines attraktiven Benefitpakets, befeuern dabei nachhaltig unsere Recruiting-Instrumente. Hier arbeiten wir stetig an einer Verbesserung und freuen uns über positives Feedback.
Und wie sieht es bei den Neueinstellungen aus? Gibt es hier Probleme, Stellen adäquat zu besetzen?
Kolbe: Wir haben aktuell (Anmerkung der Redaktion: Anfang September) 116 offene Stellenangebote. Klingt viel, ist aber logisch: Die Verbandsfamilie wächst. Wirklich ernsthafte Probleme verhindern wir durch eine nachhaltige Recruiting-Strategie und eine Personalentwicklung über unser Programm „Let’s Grow!“.
Reicht denn die klassische Personalarbeit noch aus, um Mitarbeiter*innen zu gewinnen?
Schulz: Gegenfrage: Was ist „klassische Personalarbeit“? Im Recruiting erreicht man sicherlich nicht die besten Köpfe, wenn man nur eine Zeitungsanzeige schaltet. Hier ist eine Auswahl der Instrumente nach Professional Level und Branche wesentlich. Und diese Instrumente haben so gar nichts mehr damit zu tun, wie noch vor fünf oder acht Jahren rekrutiert worden ist. Man kann das nicht mehr nach dem Motto „inside-out“ machen, sondern muss konsequent von der zu rekrutierenden Zielgruppe her denken: im jeweiligen Kommunikationskanal, in der Digitalisierung und aus der Recruiting-Erfahrung im Prozess.
Das gilt auch für die nachfolgenden Phasen des Lebenszyklus von Mitarbeitenden: vom Talentmanagement über die Fragen zu „Compensation & Benefits“ bis hin zum Ausstieg aus dem Unternehmen. Hier hilft alleine Professionalisierung: Der klassische „one size fits all“-Ansatz trifft nicht mehr die Erwartungen der Generation, die jetzt in die Unternehmen kommt. Diese Individualisierung der Personalarbeit läuft direkt der Ansicht entgegen, dass Personalbereiche kostenfokussiert zu führen sind: Natürlich sind Economies of Scale überall dort zu realisieren, wo sie greifbar sind – aber die Betreuungsintensität des Individuums wird sich massiv verändern.
Marktbenchmarks zur Betreuungsquote „Anzahl Mitarbeitende Gesamtunternehmen zu Anzahl Mitarbeitende Personal“, die mit historischen Daten hinterlegt sind, sind heute schon mit Vorsicht zu genießen: einfach weil sich die Ansprüche der Mitarbeiter*innen an ihre Arbeitgeber so signifikant verändern. Und Arbeitgeber, die hier nicht mitgehen können oder wollen, werden dann erleben, dass sich die Mitarbeiter*innen schnell am Arbeitsmarkt neu orientieren.
Was muss sich in den Personalbereichen konkret verändern?
Kolbe: Vor allem das Selbstverständnis: Wir bearbeiten keine Sachverhalte – wir begleiten Menschen auf ihrem Weg in und durch die Verbandsfamilie. Mit allen Hoffnungen, Wünschen – aber auch ihren Sorgen, Nöten und Ängsten. Wir sind für die Menschen da! Kurz: Die „klassische Personalarbeit“ hat ein Problem. Und ja, Personalarbeit wird signifikant mehr Investitionen im Human- Resources-Bereich brauchen als bisher. Ohne Investitionen in den eigenen Personalbereich kommt es eben zu Fachkräftemangel. Auch hier brauchen wir herausragende Köpfe und kluge Investitionen, um marktfähig zu bleiben.
Was tut der Verband konkret gegen den Fachkräftemangel?
Kolbe: Seit etwa 18 Monaten strukturieren wir unsere strategische Personalarbeit ganzheitlich. Die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen ist entscheidend, um die Personalarbeit auf die Mitarbeiter*innen zu zentrieren. Deren Bedarf, aber auch gesellschaftliche Strömungen bestimmen unsere Arbeit.
Den Fachkräftemangel selbst können wir nicht beeinflussen – er ist demografisch vorgegeben. Wir können aber bewusst und proaktiv damit umgehen, und das tun wir auch. So zeigt sich für uns schon, dass die konsequente Umsetzung einer Gesamtstrategie erfolgreicher ist als die einzelner Instrumente.
Mindestens zwei Jahre Berufserfahrung und jung: Da scheint für viele Arbeitgeber besonders interessant zu sein. Aber sind auch ältere Bewerber*innen gefragt?
Schulz: Ja, natürlich! Wir verfolgen einen Ansatz, der diverse Teams fördert. Weil wir wissen, dass diverse Teams auch viel erfolgreicher arbeiten. Deshalb ist das Thema Inklusion auch beim Personalvorstand angesiedelt. Das zeigt: Für uns ist das ein wichtiges Thema – und es ist uns ernst.
Was tut der Verband, um auch bereits eingestellte Mitarbeitende weiter an den Verband zu binden und motiviert zu halten?
Schulz: Ich nenne hier bewusst nur ein Beispiel, unser „Let’s Grow!“-Personalentwicklungsprogramm. Hier konzipieren wir bewusst Laufbahnmodelle, die die mögliche persönliche Entwicklung in der gesamten Verbandsfamilie zeigen. Wir bieten so eine klare Entwicklungsperspektive und neue Sichten und Aufgaben, die auch der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter*innen dienen. Kurz: Wir bleiben so interessant und spannend für die Mitarbeiter*innen – und das bei wirklich guten Sozialleistungs- und Rahmenbedingungen der Arbeit.
Berufsanfänger*innen haben es auf dem Arbeitsmarkt immer noch schwer. Welche Schlüsselqualifikationen müssen sie für den Verband mitbringen?
Schulz: Es gibt diesen fast 50 Jahre alten Spruch des Unternehmers Herb Kelleher: „Hire for attitude – train for skills.“ Das ist natürlich nicht alleine zielführend, aber das „Training for Skills“ wird immer wichtiger – für die Berufsanfänger*innen und für das jeweilige Unternehmen. An den Skills kann und muss immer mehr gearbeitet werden – nichts bleibt, wie es ist, besonders nicht in einem Umfeld, das lebenslanges Lernen fordert.
Sabine Bömmer
