Herr Kohlberg, Rheinland-Pfalz hat mit einem Anteil von 90 Prozent eine hohe Dichte an Familienunternehmen. Welche Herausforderungen haben diese zurzeit?
Herbert Kohlberg: Diese hohe Zahl zeigt, dass Familienunternehmen vom Selbstständigen bis zum mittelständischen Konzern das Fundament unserer regionalen Wirtschaft sind. Oft sind diese bereits in mehreren Generationen erfolgreich. Ein Unternehmen aus einer Position der Stärke innerhalb der Familie zu übergeben ist häufig die Idealvorstellung zur Krönung des Lebenswerks. Aber auch die familienfremde Nachfolge in den verschiedensten Formen ist keine Seltenheit mehr.
Durch die Folgen des Russland-Ukraine-Kriegs haben es die Unternehmen mit einem extrem veränderten Marktumfeld zu tun. Neben dem bereits spürbaren Personalmangel sind Rohstoffengpässe, extrem gestiegene Energiepreise und die damit einhergehende hohe Inflation eingetreten. Doch gerade aufgrund dieser kurzfristigen Eintrübung der Aussichten muss erst recht der Blick auf die Aufnahme eines nachhaltigen Entwicklungspfades und die Erhaltung der Übergabefähigkeit gerichtet werden.
Und woran scheitern Unternehmensnachfolgen, Herr Meßmer?
Till Meßmer: Wenn Unternehmensnachfolgen scheitern, liegt das häufig daran, dass sich die Geschäftsführer*innen erst viel zu spät mit diesem Thema auseinandersetzen, deswegen unter Zeitdruck geraten und die Übergabe des Unternehmens in einer „Hauruckaktion“ durchziehen. Eine Unternehmensnachfolge will gut – und idealerweise mit professioneller Unterstützung – geplant und durchgeführt sein, denn schließlich geht es hierbei häufig um das eigene Lebenswerk.
Vielen Geschäftsführer*innen ist nicht bewusst, dass eine erfolgreiche Übergabe ihres Unternehmens nicht Wochen oder Monate, sondern eher Jahre in Anspruch nimmt. Ein weiteres Problem ist häufig, dass die Nachfolge ausschließlich in der eigenen Familie gesucht wird – damit tauchen attraktive Kandidat*innen, die das Unternehmen langfristig weiterentwickeln wollen, im Suchhorizont gar nicht erst auf. Dennoch bleibt auch bei einer Berücksichtigung externer Kandidat*innen die Suche nach einer Nachfolge mitunter schwierig.
Inwieweit kann denn das genossenschaftliche Modell eine Lösung dafür sein?
Kohlberg: Im weiteren Sinne ist unser genossenschaftlicher Grundsatz „Was einer alleine nicht schafft, das schaffen viele“ ein ideales Leitmotiv für eine gelungene Unternehmensnachfolge. Auch ein einzelner Nachfolger oder eine einzelne Nachfolgerin braucht heute ein kompetentes Führungsteam (zum Beispiel auf der zweiten Ebene oder durch einen Beirat) um sich herum, das frühzeitig in die Nachfolgeplanung einzubeziehen ist. Aufgabe dieses Teams ist es, alle für die erfolgreiche Unternehmensführung notwendigen Kernkompetenzen beizusteuern.
Ein genossenschaftliches Modell im engeren Sinne der eingetragenen Genossenschaft eG als Rechtsform kann für Gründerteams mit sich stark ähnelnden wirtschaftlichen Interessen die geeignete Wahl sein. Die Genossenschaft dürfte tendenziell eher interessant für Neugründungen sein, zum Beispiel für die gemeinsame Realisierung moderner Dienstleistungskonzepte im Gesundheits-, Sozial und IT-Bereich.
Meßmer: Neben der familieninternen Nachfolge und einem Verkauf an das Management oder an Dritte ist das genossenschaftliche Modell für mittelständische Unternehmer*innen eine interessante Option. Mit einer Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft in der Rechtsform der Genossenschaft legen Unternehmer*innen ihr Lebenswerk in die Hände ihrer eigenen Mitarbeiter*innen. Sie können dabei sukzessive Anteile und Verantwortung abgeben und dadurch einen geordneten Übergang ihrer Firma ermöglichen.
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine Genossenschaft ein cleverer Zug, um die wichtigsten Köpfe langfristig an das Unternehmen zu binden. Gemeinsam können die Mitarbeiter*innen den Kaufpreis oft auch einfacher finanzieren als einzelne Manager*innen. Bei einer entsprechenden Satzungsgestaltung haben die Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, die Höhe ihrer finanziellen Beteiligung selbst zu bestimmen, eine klare Haftungsbegrenzung zu vereinbaren und je nach ihrer unternehmerischen Neigung zu entscheiden, ob sie sich als Vorstand oder einfaches Mitglied in die Genossenschaft einbringen möchten. Für die Mitarbeiter*innen ist zudem die demokratische Willensbildung innerhalb der Genossenschaft attraktiv, denn es gilt unabhängig vom Kapitalanteil das Prinzip „ein Mitglied, eine Stimme“.
Wie unterstützen Sie denn Ihre Kund*innen konkret bei der Nachfolge?
Meßmer: Als Vereinigte VR Bank Kur- und Rheinpfalz begleiten wir mittelständische Unternehmen durch den kompletten Nachfolgeprozess. Weil wir die betreffenden Unternehmen oft schon jahrelang betreuen und mit dem Mittelstand in der Region sehr gut vernetzt sind, eröffnen sich uns dabei häufig Möglichkeiten, die uns anderweitig verschlossen bleiben würden. Außerdem treten wir in einen Dialog mit dem Erwerber, um mit ihm eine tragfähige individuelle Finanzierungsstruktur zu erarbeiten und ihn bei der Suche nach geeigneten Risikopartnern zu unterstützen.
Als Teil der Genossenschaftlichen FinanzGruppe können wir bei unserer Nachfolgeberatung auf ein einzigartiges Netzwerk zurückgreifen. Besonders zu nennen ist hierbei die DZ Bank mit ihren Spezialist*innen für Themenfelder wie Fördermittel, M&A-Beratung oder Eigenkapitalfinanzierung. Hinzu kommen wichtige regionale Partner wie die Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (ISB), mit der wir in einem engen Austausch stehen. So haben wir beispielsweise Mitte September in Speyer mit der ISB als Leistung des Marketingfonds der Genossenschaftsbanken des Genossenschaftsverbandes eine sehr gut besuchte Veranstaltung zum Thema „Herausforderungen für Familienunternehmen im Mittelstand“ durchgeführt (siehe Foto).
Kohlberg: Unsere Firmenberater*innen sind im Dialog mit den Unternehmen und sprechen den Bedarf frühzeitig und planvoll an. Auf Wunsch initiieren und begleiten wir dann mit unserer MVB Generationenberatung den konkreten Nachfolge-Prozess. Dabei geht es unter anderem um die Definition der genauen Zielsetzung der Nachfolge, wie eine Übergabe des Unternehmens finanziert werden kann oder um die gesellschaftsrechtliche Umsetzung. Wir öffnen den Blick für mehr: Neben der Staffelübergabe im Unternehmen geht es immer auch um die Vermögensregelung, zum Beispiel für Kinder, die nicht ins Unternehmen einsteigen, und die eigene Altersabsicherung, die nicht zu einer finanziellen Überforderung des Unternehmens führen darf. Ergänzende Finanzierungsleistungen, beispielsweise für einen Einstieg mittels Anteilserwerb oder Wachstumsfinanzierungen, sind für uns selbstverständlich und auch im langjährigen Zusammenspiel mit Förderbanken wie der ISB erprobt.
Miriam Veith
