Herr Weigler, Sie koordinieren die Aktivitäten der AWADO Gruppe für die Betreuung von Volksbanken und Raiffeisenbanken im Rahmen von Fusionsprojekten: Welches Ziel verfolgen Sie dabei?
Ronny Weigler: Im 5-Jahres-Zeitraum von 2016 bis 2020 haben allein im Verbandsgebiet 99 Mitgliedsbanken den Schritt zu einer Verschmelzung gewählt. Auch für das aktuelle Geschäftsjahr sind bereits 21 Fusionsabsichten angezeigt, und wir rechnen auf mittlere Sicht mit einer Fortsetzung dieses Trends. Da wir uns als Partner der Banken verstehen, ist es unser Anspruch, auch im Rahmen von Fusionen umfassenden Mehrwert durch hochprofessionelle Beratungsleistungen in den Services Recht, Steuern, Prüfung und Beratung zu erbringen.
Was sind nach Ihrer Einschätzung Motivationen für eine Fusion?
Volksbanken und Raiffeisenbanken befassen sich seit jeher mit der Frage der eigenen Zukunftsfähigkeit und zwar nicht nur, weil dies regulatorisch geboten ist. Denn es ist ein kaufmännisches Gebot, sich mit den Erfolgsfaktoren des Unternehmens in den Dimensionen Marktfähigkeit, Veränderungsfähigkeit und Ertragsfähigkeit auseinanderzusetzen.
Bei der Befassung mit der zukünftigen Aufstellung können im Ergebnis sehr unterschiedliche Handlungsoptionen im Raum stehen: von der professionellen Optimierung interner Prozesse über die Stärkung der Ertragskraft durch Investition in die Omnikanalfähigkeit bis hin eben auch zu strukturellen Veränderungen wie Kooperationen oder Fusionen. Ob eine Fusion eine Option ist, entscheidet dabei das Management zusammen mit seinen General- oder Vertreterversammlungen sowie den Aufsichtsgremien. Dabei müssen die Vorteile einer Verschmelzung sehr transparent herausgearbeitet werden, denn die Beschlussfassung erfordert eine Dreiviertelmehrheit der Eigentümer.
Was sind die Kernziele einer Fusion?
Die Ausgangslage bei jeder Fusion ist unterschiedlich: Institute haben eine unterschiedliche Unternehmensgröße oder ähnliche Unternehmensgrößen, Institute sind fusionserfahren oder nicht fusionserfahren. Sie können auch unterschiedliche Stärken in eigenen Geschäfts- oder Betriebsmodellen haben, von denen beide Partner zusammen eben noch besser profitieren können. Einige Institute haben sich bereits intensiv über gemeinsame Projekte oder eine Kooperation in der Region angenähert und können sich ein Zusammengehen gut vorstellen.
In Summe gilt aber, dass gerade eine Fusion – ambitioniert gestaltet und richtig umgesetzt – auf alle drei Dimensionen der Zukunftsfähigkeit einzahlen muss: Marktfähigkeit, Ertragsfähigkeit und Veränderungsfähigkeit.
Welche Voraussetzungen sollten gegeben sein, um eine Fusion anzustreben?
Zunächst muss das Momentum stimmen. Das gilt im Übrigen für nahezu jedes komplexe Transformationsprojekt. Mit Momentum meine ich, dass in einer Vorbereitungs- oder Sondierungsphase die Entscheider*innen zueinanderfinden müssen, die Motivation, die Ziele und die Ambition der Fusion zu vereinbaren. Gelingt das, stehen die Voraussetzungen für die eigentliche Projektarbeit nicht schlecht. Wir wissen aber, dass eine hohe Zahl von Sondierungsgesprächen nicht zwingend in einer Verschmelzung münden werden. Das deckt sich mit Erfahrungen aus ähnlich komplexen Fragestellungen wie „Gründen“, „Kaufen“, „Strategische Kooperationen“ und vieles mehr. Auch hier muss Momentum erst aufgebaut werden.
Welches sind die wesentlichen Handlungsfelder, die bei einer Fusion zu bedenken sind?
Eine Verschmelzung adressiert alle Bereiche der Banken. Die Aufbau- und Ablauforganisation wird sich ändern – oft geschieht dies in größerem Ausmaß, denn häufig ist ein Kernziel des Projektes, die Betriebseffizienz zu steigern.
In jedem Fall werden sich die internen Rollen und Kompetenzen weiterentwickeln, wodurch Führung und Zusammenarbeit aktiv gestaltet werden müssen. Ganz wesentlicher Aspekt ist die technische und rechtliche Fusion, die professionell gemanagt werden muss. Jeder technischen Umsetzungsentscheidung gehen ein oder mehrere fachliche Entscheidungen voraus. Dazu kommen Hunderte Arbeitsschritte und Entscheidungen, die nichts mit der technischen Fusion zu tun haben und zusätzlich zu beachten sind.
Welche Unterstützungsleistungen sind für eine ganzheitliche Fusionsbegleitung erforderlich?
Erfahrungsgemäß suchen Entscheider*innen auf den Gebieten der Rechtsberatung, der Steuerberatung, der betriebswirtschaftlichen, der Strategie- und der Organisationsberatung, aber auch auf den Gebieten von Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation Unterstützung. Art und Umfang wird von den Erfahrungen und eigenen Kapazitäten abhängig sein. Manchmal reicht eine „Anschubleistung“, um Mitarbeiter*innen und Führungskräfte für die weitere Projektarbeit zu befähigen, manchmal fehlen Kapazitäten oder Kompetenzen.
Welchen Mehrwert gegenüber Wettbewerbern bietet die AWADO?
Durch unsere jahrzehntelange Zusammenarbeit mit Genossenschaftsbanken haben wir einen herausragenden Einblick in das Markt-
umfeld, sind hervorragend vernetzt und durchdringen die wesentlichen Trends und Veränderungstreiber im genossenschaftlichen Ökosystem.
Wir integrieren alle Disziplinen, die im Rahmen einer Fusion von Relevanz sind. Unser Ziel ist es, unseren Auftraggebern einen Full-Service anbieten zu können – wenn gewünscht. Dabei ist aber wichtig, dass das nicht nur die Klammer über den Themen ist. Wir haben in jeder einzelnen Disziplin herausragende Spezialist*innen, bewährte Werkzeuge und können auf viel Erfahrungswissen zurückgreifen. Unsere Leistungsfährigkeit wollen wir sukzessive weiter ausbauen. Denn eine Fusion ist zwar ein entscheidendes Ereignis. Unser Ziel ist aber, der präferierte Beratungspartner für Veränderungsprojekte zu sein.
Dr. Volker Hetterich
