Fusionsmanagement 360: Zum Abschluss der Serie beantworten Maximilian Häusler, Senior Berater der AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, und Tanzer Gözbak, Senior Manager der AWADO Services GmbH, Fragen zu wichtigen Bausteinen einer gelungenen Fusion.
Wie kann sichergestellt werden, dass mit einer Fusion auch neue Möglichkeiten für die Bank erkannt und genutzt werden?
Maximilian Häusler: Zunächst ist durch die Fusionspartner im Rahmen des Fusionskonzeptes eine Standortbestimmung der jeweiligen Häuser zu erarbeiten und ein erstes gemeinsames Verständnis für die zukünftige Ausrichtung abzuleiten. Hierbei gilt es, sich neben den Daten zur Ertrags-, Finanz-, Risiko- und Vermögenslage der Fusionspartner auch mit den jeweiligen Stärken und Schwächen der bisherigen Betriebsorganisationen auseinanderzusetzen.
Tanzer Gözbak: Auf Basis der im MaRisk-konformen Fusionskonzept gewonnenen Erkenntnisse werden im Rahmen einer sich daran anschließenden Potenzialanalyse die Kernkompetenzen und die Finanzkraft des neuen Institutes mit den erweiterten Möglichkeiten der fusionierten Bank verknüpft. Die zukünftige Ausrichtung orientiert sich an den Potenzialen im gemeinsamen Geschäftsgebiet sowie den möglichen Skaleneffekten in den gewachsenen Geschäftsfeldern. Somit wird sichergestellt, dass nicht nur die bisherigen Kompetenzen in der neuen Bank aufgehen, sondern auch neue Geschäftsfelder erschlossen und Betriebsmodelle entwickelt werden.
Welches sind die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Umsetzung einer Fusion?
Maximilian Häusler: Neben dem gegenseitigen Vertrauen und einem offenen Umgang aller Fusionspartner ist die Definition gemeinsamer strategischer Ziele das Fundament für die Neuaurichtung der fusionierten Bank. Wir empfehlen unseren Mandanten bereits in der frühen Phase der Fusion, im Rahmen des Fusionskonzeptes erste strategische Ziele festzulegen. Diese dienen für die weitere gemeinsame Projektarbeit als Leitplanke. In der Ableitung dieser Ziele sind konsequent die veränderten Rahmenbedingungen in der Innen- und Außensicht zu berücksichtigen. Zum Beispiel ist der Aufbau einer neuen Treasury-Abteilung abhängig von den vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen der neuen Bank (Innensicht). Neue Geschäftsmodelle müssen sich in der angepassten Steuerungsbank belastbar wiederfinden. Auf der anderen Seite sollte die Erwartungshaltung der Kund*innen an eine moderne und digitale Regionalbank als Chance gesehen werden und in die Umsetzung der Neuausrichtung einfließen (Außensicht).
Wie ist Ihr Beratungsansatz und wie gehen Sie konkret dabei vor?
Tanzer Gözbak: Wir bieten unseren Banken mit dem Beratungsansatz Fusionsmanagement 360 eine integrierte Lösung für den gesamten Fusionsprozess an. Bereits in der Startphase der Fusion erstellen wir gemeinsam mit den beteiligten Banken das MaRisk-konforme Fusionskonzept und zeigen die notwendigen Handlungsfelder sowie mögliche Potenziale auf. Die Weiterentwicklung der bestehenden Betriebs- und Steuerungsmodelle orientiert sich an der Maxime einer zukunfts- und transformationsfähigen Bank. Hierfür analysieren wir die Geschäftsfelder unter Ertrags-, Kosten- und Risikogesichtspunkten (Geschäftsfeldanalyse) und nehmen ein Benchmarking vor. Darauf aufbauend erfolgen die Ableitung des künftigen Zielbetriebsmodells und die Festlegung des Ergebnisanspruchs der Geschäftsfelder. Auf dieser Basis legen wir gemeinsam mit der Bank die Wachstumsstrategie, das erforderliche Programm-Management sowie das Steuerungsmodell fest. In der abschließenden Verankerungsphase liegt der Schwerpunkt auf der Schaffung übergreifender Akzeptanz und der nachhaltigen Umsetzung in das operative Geschäft.
Welche ganz praktischen Hinweise haben Sie für Banken, die fusionieren wollen? Gibt es Beispiele?
Tanzer Gözbak: Wir empfehlen, sich ausreichend Zeit für die Analyse der Ausgangslage zu nehmen und darauf aufbauend konsequent den Blick nach vorne zu richten. Dabei ist es aus unserer Erfahrung heraus entscheidend, dass die Zielorganisation konsequent an den neuen Potenzialen ausgerichtet und nicht an der „Vergangenheit“ festgehalten wird. Die Fusion ist als Chance zu verstehen, neue Wege zu beschreiten.
Maximilian Häusler: In einem Fallbeispiel wurde das Fusionsprojekt für die Transformation der Gesamtbank zur „digitalen Regionalbank“ genutzt. Damit wurden die Kundenkontaktpunkte neu justiert und auf ein effizientes Betriebsmodell ausgerichtet. Mit den durch die Fusion entstandenen Skaleneffekten konnten die freien Ressourcen für die Neuausrichtung und die Wachstumsstrategie gezielt eingesetzt werden.
Neben dem „Vorher“ gibt es ja immer auch ein „Nachher“. Was ist für die Zeit nach einer gelungenen Fusion wichtig?
Maximilian Häusler: Auf Basis der Voranalysen oder Vorstudien erfolgt die Ausrichtung des Post-Fusionsprozesses. Hier ist es wichtig, dass die Potenziale der neuen Bank und natürlich auch der neuen Bankgröße ausgeschöpft werden.
Tanzer Gözbak: Um das Zielbetriebsmodell zu erreichen, muss die Sicht- und Denkweise konsequent an die neue, größere Perspektive angepasst werden. Das ist eine Grundvoraussetzung und darf nicht aus den Augen verloren werden. Dabei hilft eine ganzheitliche Steuerungsphilosophie.
Dr. Volker Hetterich
