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Aus dem Verband | Veröffentlicht am 10.06.2021

Eine Fusion muss die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit verbessern

In seiner vorherigen Ausgabe hat GENiAL das Projekt Fusionsmanagement 360 vorgestellt: Darin werden die Unterstützungsleistungen der AWADO Gruppe für Veränderungsprojekte, wie Verschmelzungen es sind, gebündelt. Im Gespräch mit Wirtschaftsprüfer Marc Grote, Mitglied im Management Board der AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, steht die strategische Ausrichtung für solche Projekte im Mittelpunkt.

In welchen Phasen verläuft idealtypisch ein Fusionsprozess, wenn die ersten Sondierungsgespräche erfolgreich abgeschlossen sind?
Marc Grote: Zunächst muss die strategische Ausrichtung für die „neue“ Bank definiert werden. Die hierfür notwendigen Diskussionen führen im Rahmen eines Workshop-basierten Strategieprozesses meistens in wenigen Wochen zu einem klaren Zielbild. Die Fusion im engeren Sinne fokussiert sich dann in der Regel auf die Arbeitsfähigkeit zum Zeitpunkt der rechtlichen und technischen Verschmelzung. Das relevante Zeitfenster wird hierbei im hohen Maße durch die Rechenzentrale bestimmt und umfasst in der Regel mehrere Monate. Häufig erst nach dieser ressourcenbeanspruchenden Phase beginnt die tatsächliche Umsetzung der strategischen Themen. Das kann zwölf Monaten dauern und länger.

Worauf muss man in der Phase der strategischen Ausrichtung achten?
Im Rahmen einer Fusion müssen sich gegenüber der Selbstständigkeit konkrete und nachhaltige Verbesserungen in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit, die Veränderungsfähigkeit oder die Gewinnfähigkeit und somit in Summe für die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der gemeinsamen Bank ergeben. Im Wesentlichen geht es natürlich um die Themenfelder „Effizientes Betriebsmodell/Nutzung von Skaleneffekten“ sowie „Ausnutzung der größeren Kunden- und Marktreichweite“ durch Investitionen in Spezialisierungen/neue Geschäftsfelder. Zu beachten sind aber zum Beispiel auch konkrete Spannungsfelder wie unverändert schnelle Kreditentscheidungen und regionale Nähe bei zunehmender organisatorischer Größe sowie Kostensynergien aus einheitlichen Prozessen und Produkten versus regionale Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume. Aufgrund der komplexen Rahmenbedingungen münden entsprechende Überlegungen im Sinne von strategischen Leitplanken üblicherweise in ein umfassendes Fusionskonzept.

Stichwort „Fusionskonzept“. Können Sie dieses etwas konkreter erläutern?
Die Erstellung des Fusionskonzeptes gehört meines Erachtens zu einer der wichtigsten Aufgaben beziehungsweise Pflichten im Rahmen einer geplanten Verschmelzung. Dabei darf dies nicht als notwendige Erfüllung aufsichtlicher Anforderungen verstanden werden. In einer Fusion treffen nicht nur unterschiedliche Kulturen und Strukturen aufeinander, sondern auch unterschiedliche betriebswirtschaftliche Ausgangslagen. Es ist wichtig, bereits frühzeitig ein klares Verständnis über die individuellen Ausgangslagen der potenziellen Partner zu erhalten. Im Rahmen einer vorgelagerten Due Dilligence können sie sich zudem einen Überblick über die „harten Fakten“ ihres potenziellen Fusionspartners verschaffen. Hierbei geht es neben klassischen Themen wie der Analyse der Ertrags-, Finanz-, Risiko- und Vermögenslage auch darum, Sachverhalte kritisch zu hinterfragen und so frühzeitig wichtige Unterschiede aufzudecken.

Eine Fusion muss sich ja auch im Sinne von Kosten und Erträgen rechnen. Was sind eigentlich die wesentlichen Kostentreiber einer Fusion?
Neben den Kosten der technischen Fusion und den Beratungs-, Prüfungs- und Notarkosten stellt bei den heutigen Fusionen häufig die Grunderwerbsteuer den größten Kostenblock dar, weil auf die Grundstücke der übertragenden Bank in voller Höhe Grunderwerbsteuer berechnet wird. In bestimmten Fallgestaltungen lässt sich die Grunderwerbsteuer allerdings reduzieren sowie im Vorwege einer Fusion bei entsprechender Gestaltung gegebenenfalls sogar anteilig vermeiden.

Dr. Volker Hetterich

awado.de/awado-gmbh


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