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Aus dem Verband

„Die Grundlagen sind geschaffen – nun kommt die Aufbauarbeit“

Die neue Vorstandsspitze: Siegfried Mehring, stellvertretender Vorstandsvorsitzender, und Ingmar Rega, Vorsitzender des Vorstandes (rechts).

Seit dem 1. Januar 2020 hat der Genossenschaftsverband – Verband der Regionen einen veränderten Vorstand. Ingmar Rega ist Vorstandsvorsitzender, Siegfried Mehring stellvertretender Vorstandsvorsitzender. Peter Götz und Marco Schulz komplettieren weiterhin das vierköpfige Leitungsteam. GENiAL sprach mit Rega und Mehring über Ziele und Perspektiven des Verbandes.

Herr Rega, Herr Mehring, herzlichen Glückwunsch zu Ihren neuen Funktionen. Mit welchen Gefühlen gehen Sie Ihre neuen Aufgaben an?

Ingmar Rega: Mit Mut, mit Zuversicht und natürlich auch mit einer gehörigen Portion Respekt vor der Aufgabe. Als Vorstandsteam wollen wir die Zukunft des Verbandes und seiner Töchter gestalten – und zwar bestmöglich im Sinne der Mitglieder. Hier sind wir bereits auf einem guten Weg. Dafür wollen wir alle unsere Kräfte bündeln. Wir werden gemeinsam das Wissen jedes einzelnen und jeder einzelnen nutzen, damit wir als Verbandsfamilie unsere Mitglieder durch Leistung überzeugen und für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber sind.

Siegfried Mehring: Um das noch einmal ausdrücklich zu betonen: Die „geschlossene Mannschaftsleistung“ ist für uns kein Mantra, das man beschwört. Es ist für uns der Weg zum Erfolg. Für diese Geschlossenheit werden wir beständig arbeiten. Und wenn wir von Mannschaft reden, umfasst das die Verbandsfamilie in ihrer gesamten Breite: Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeiter, Mitglieder.

Wo steht der Verband zu Beginn des neuen Jahres?

Rega: Wir haben im letzten Jahr entscheidende und zum Teil auch schwierige Schritte im Sinne unserer zukünftigen Ausrichtung unternommen. Damit haben wir konsequent auf unsere bereits 2018 verabschiedete Strategie „Genossenschaftsverband 2020 – überzeugen durch Leistung“ eingezahlt. Im Fokus steht dabei die Entwicklung eines modernen, bedarfsorientierten und zukunftsfähigen Dienstleistungsangebots für unsere Mitglieder. Hier haben wir große Fortschritte gemacht.

Welche zum Beispiel?

Rega: Wir haben unsere Beratungstöchter in der AWADO-Gruppe neu ausgerichtet und dabei das Leistungsangebot für unsere Mitglieder und Mandanten ausgeweitet und geschärft – mit dem Erfolg von 20 Prozent Umsatzwachstum. Ab diesem Jahr werden wir außerdem die digitale Prüfung für Kleinstgenossenschaften zu deutlich attraktiveren Konditionen anbieten. Erste Früchte trägt auch unser Ausbau der Spezialdienstleistungen, zum Beispiel die Beratung zu „Tax Compliance Management Systemen“. 40 Aufträge sind hier schon der Lohn unserer Arbeit.

Mehring: Und die nächsten Services stehen schon in den Startlöchern, zum Beispiel beim Thema Nachhaltigkeit. Hier halten wir ein Komplettangebot bestehend aus Nachhaltigkeitsprüfung, - beratung und –berichterstattung, für unsere Mitglieder bereit.

Und wie stellt sich der Verband intern für diese Aufgaben auf?

Rega: Mit dem Betriebsrat haben wir eine neue Betriebsvereinbarung geschlossen mit dem Ziel, Familie, Freizeit und Beruf durch die Nutzung mobiler Arbeit und flexibler Arbeitszeitgestaltung stärker miteinander zu vereinbaren. Auch das verstärkt unsere Entwicklung zu einem einheitlichen und modernen Verband. Außerdem haben wir unsere Pensionsverpflichtungen ausgelagert und uns damit finanziellen Freiraum für Investitionen in unsere Zukunft verschafft. Zusätzlich haben wir ein neues Preismodell entwickelt, mit dem wir uns auf die stärkere Nutzung der Digitalisierung vorbereiten. Aber natürlich liegen noch große Aufgaben vor uns. Nach der Kür kommt nun die Pflicht.

Mehring: Wir haben uns aber auch in unseren klassischen Leistungsfeldern weiterentwickelt. Wir haben die Grundlagen geschaffen, deutlich arbeitsteiliger unsere Leistungen zu erstellen, was zu einer Erhöhung unserer Effizienz führen wird. Inzwischen sind wir in der Lage, viele Leistungen von jedem Standort aus zu erbringen. 2020 schaffen wir die Voraussetzungen, die Kommunikation mit unseren Mitgliedern technisch wesentlich variabler zu gestalten.

Mehring: Wir wissen, dass wir unsere Leistungen weiterentwickeln müssen. Andererseits sind wir in vielen wichtigen Bereichen schon sehr qualifiziert unterwegs. Das bewerten unsere Mitglieder sehr positiv, aber auch Externe. So bescheinigen uns konkret die APAS und unser Peer Reviewer eine hervorragende Prüfungsqualität

Siegfried Mehring, stellvertretender Vorstandsvorsitzender

Wo sehen Sie denn die größten Herausforderungen?

Mehring: Da sind sich Vorstand und Führungsmannschaft sehr einig: Klare Ausrichtung auf einen Pfad der ökonomischen Nachhaltigkeit und Etablierung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke. Beide Themen sind erfolgskritisch und verlangen enorme Anstrengungen. Deshalb müssen wir unsere Arbeit gut und richtig machen und vor allem gemeinsam, eben mannschaftlich geschlossen, handeln.

Rega: Dabei hat die bisherige überwiegend hierarchische Struktur des Verbandes die Fähigkeit zur kontinuierlichen Veränderung sicherlich nicht gefördert. Daran wollen wir arbeiten. Wir müssen und wollen die Potenziale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nutzen. Ihre aus der Praxiserfahrung entstehenden Lösungskompetenzen werden deshalb stärker in die Gestaltung unserer Dienstleistungen einfließen. Die gemeinsame Verbandsstrategie muss konsequent in jeden einzelnen Geschäftsbereich und jede Tochtergesellschaft übersetzt werden. Das aber bedeutet insgesamt weniger Hierarchie, dafür mehr Partizipation und Kollaboration.

Mit Blick auf die beiden erfolgskritischen Felder: Wie ist die wirtschaftliche Situation des Verbandes?

Mehring: Der Verband hat eine sehr solide Eigenkapitalausstattung und verfügt über eine ausreichend hohe Liquidität in Höhe von rund 50 Millionen Euro. Allerdings kann uns die gegenwärtige Ertragslage nicht zufrieden stellen. Deshalb wollen wir sie durch die Ausweitung unserer Leistungen, aber auch durch eine effiziente Aufstellung verbessern.

Die anstehenden erheblichen Investitionen in Digitalisierung wollen wir nach Möglichkeit über das erweiterte Leistungsangebot und nicht durch Preiserhöhungen finanzieren. Das ist unser Anspruch, aber das schaffen wir derzeit noch nicht. Insofern ist es auch unter diesem Aspekt richtig und wichtig, dass wir unsere Pensionsverpflichtungen nach dem Modell des chancenorientierten Pensionsfonds ausgelagert haben.

Rega: Dass der Verbandsrat den Vorschlägen des Vorstands in diesem Punkt gefolgt ist, war auch ein wichtiges Zeichen der Mitglieder an Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Verbandes: „Seht her, wir verstehen die Herausforderungen, vor denen Ihr steht. Wir wollen Eure Leistungsfähigkeit erhalten beziehungsweise verbessern, und wir tragen unseren Teil der hierfür notwendigen Lasten.“ Das wurde als ein Zeichen großer Loyalität der Mitglieder zu ihrem Verband wahrgenommen.

Rega: Wir wollen sehr ambitioniert unsere Einnahmen steigern, das gilt auch für das Drittgeschäft. Um nur zwei Beispiele zu nennen: In der Prüfung und Betreuung Banken haben wir 2019 einen Umsatz in Höhe von knapp 69 Millionen Euro erreicht. 2020 sollen es mehr als 75 Millionen sein. Die AWADO plant 2020 mit einem Umsatzwachstum von etwa 40 Prozent.

Ingmar Rega, Vorstandsvorsitzender

Ist das nicht zu optimistisch?

Mehring: Dass wir diese Umsatzziele durchaus erreichen können, zeigen bereits die Bereiche, in denen wir gemeinsam und konsequent neue Leistungen oder digitale Wege der Leistungserbringung etabliert haben. Das werden wir nun auch auf alle Verbandsbereiche ausdehnen. Außerdem werden wir alle Aufgaben delegieren, die wir nicht auf hohem Qualitätsniveau und entsprechendem Aufwand erbringen können. Hierfür werden wir kompetente Kooperationspartner einbinden, deren Leistungen wir dann – durch uns qualitätsgesichert – unseren Mitgliedern anbieten. In diesem Sinne wollen wir uns zukünftig als Plattform für Prüfungs-, Bildungs- und Beratungsleistungen aufstellen.

Kommen wir zur zweiten Kernaufgabe: Arbeitgeberattraktivität.

Rega: Wachstum schaffen wir nur, wenn wir hinreichend viele und hervorragend qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns überzeugen, eben als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Deshalb sind unsere Einstiegsgehälter wettbewerbsfähig, zusätzlich erleichtert die neue Betriebsvereinbarung die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Und wir investieren unter dem Stichwort „New Work“ in neue Arbeitsplatzmodelle, die unsere Attraktivität weiter erhöhen.

Mehring: Parallel dazu investieren wir mehr in die Personalentwicklung, und zwar mit Blick auf Karrieremöglichkeiten wie auch die fachliche Weiterentwicklung und Spezialisierung. Wir brauchen hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Deshalb legen wir auf die Entwicklung und den Einsatz von Spezialisten besonderen Wert und haben dafür beispielsweise bei „Prüfung Banken“ einen eigenen Bereich geschaffen.

Rega: Letztlich aber geht es auch bei der Bestimmung der Arbeitgeberattraktivität um die Fragen: Wofür steht ein Unternehmen? Wie ist seine Kultur? Menschen wollen die Frage „Warum arbeite ich hier?“ sinnstiftend für sich beantworten.

Was meinen Sie da genau?

Rega: Wir wissen, dass wir uns im Sinne der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit unternehmerisch aufstellen müssen. Wir wissen aber auch, dass unsere Aufgabe im Sinne unserer Verbandsmitglieder zu handeln, ein sehr besonderes Ziel ist. Und das nehmen wir sehr ernst, denn es hat für uns eine herausragende Bedeutung. Wir haben Regionaltage, an denen teilweise bis zu 100 Prozent der Mitglieder teilnehmen. Das ist eine beispiellose Loyalität, die andere Dienstleister bei weitem nicht vorweisen können.

Aber wie schaffen wir es nun, diesen Spagat zwischen Verband und Unternehmen so hinzubekommen, dass diese Loyalität nicht leidet und gleichzeitig die unternehmerische Komponente hinreichend entwickelt wird?

Aber die Herausforderung geht noch weiter…

Rega: Genau! Denn wir sind eine genossenschaftlichen Organisation. Wie schaffen wir es, den genossenschaftlichen Selbsthilfegedanken so zu übersetzen, dass er mit den Erfordernissen einer schnelllebigen Zeit vereinbar ist? Wie fördern wir das Genossenschaftswesen, ohne unser Unternehmertum zu gefährden? Hier eine ausgewogene Balance zu finden, das wird über unsere Zukunftsfähigkeit und damit auch über unsere Arbeitgeberattraktivität entscheiden.

Mehring: Wir wollen uns als moderner Dienstleister aufstellen, tief verankert im Genossenschaftssektor mit seinen Werten. Das soll sich in unserem Wirken ebenso zeigen, wie in unserer Unternehmenskultur. Denn nur so halten wir die erforderliche Bindung zu unseren Mitgliedern aufrecht, überzeugen durch Leistung und werden als sinnstiftender Arbeitgeber wahrgenommen. Diese Win-Win-Win-Situation zu erreichen - das ist unser Ziel. Da haben wir noch ein gutes Stück des Weges vor uns.

Ist das nicht ein bisschen viel Selbstbeschäftigung?

Rega: Ganz und gar nicht. Diesen Verband nach der Fusion neu und zukunftsfähig auszurichten war wie eine Operation am offenen Herzen. Wir haben einerseits die unterschiedlichen Kulturen zusammenzuführen und andererseits die Transformation unserer Leistungen zu vollziehen. Unsere Mitglieder stehen dabei ganz ausdrücklich im Mittelpunkt. Daher haben wir der Entwicklung eines zukunftsfähigen Dienstleistungsangebotes sowie effektiver Strukturen höchste Priorität eingeräumt. Daran werden wir weiter arbeiten.

Weitere Kapazitäten waren durch Arbeiten zur Hebung der Fusionssynergien gebunden. Diese Kapazitäten stehen nun zur Verfügung, die nächste Aufgabe anzugehen, nämlich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Das ist alles andere als Selbstzweck, sondern wesentliche Voraussetzung, um unsere Mitglieder auch weiterhin nach Kräften zu unterstützen.



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